如果观众告诉我，“你的动机与效果已经一致”，就等于告诉我，创作是成功的;如果反之，观众觉得动机与效果是矛盾的，就宣告了创作的失败。一木心《动机与效果》
价值需求分析会对整个目标系统进行价值判断，识别利益相关者、明确系统愿景、确定系统范围，从而构成全局分析阶段要获得的价值需求。让利益相关者希望获得的价值清晰地浮现出来，就能确认系统的定位，站在宏观层次把握全局分析的目标与方向，并根据价值需求来确定优先级。
识别利息相关者
要识别利益相关者，要先明确什么是利益相关者以及利益相关者到底包括哪些角色。
什么是利益相关者
利益相关者是积极参与项目、受项目结果影响，或者能够影响项目结果的个人、团队或组织。全局分析阶段的价值需求分析是明确目标系统的利益相关者，而不是对企业做战略分析，虽然二者之间或多或少存在一定的关系。企业的战略规划必然会影响目标系统的开发计划，开发一个目标系统也需要对准企业的战略目标。
利益相关者的分类
可以简单地根据范围将利益相关者分为组织内部和组织外部。
- 目标系统提供的业务需求会输出价值，使得利益相关者能够从目标系统的成功开发中获取利益，这类利益相关者又可称为受益的利益相关者，或者简称为“受益者。
- 另一种利益相关者会为目标系统的成功输入价值，因而团队可以“从他们那里获取解决问题所需的东西”，此类利益相关者可称为解决问题的利益相关者或者简称为“支持者”。
- 一条是价值流向的上下游关系链。我们可以结合价值交换理论来理解它们之间的关系。“利益相关者理论的一个核心原则，就是认为利益相关者的价值是从交换中得来的。
- 另一条是服务方向的上下游关系链。受益者拥有需求，要让需求得到满足，就需要团队为其提供服务，团队是受益者的上游；这种上下游关系也决定了利益相关者的重要性与优先级。在价值需求分析阶段，支持者更加重要，他们决定目标系统的愿景与范围，确定开发目标系统的约束条件;在业务需求分析阶段，受益者更加重要，他们决定了目标系统的业务流程与业务场景，前提是这些业务需求必须获得支持者的认可。
在价值需求分析阶段，我们需要识别所有的利益相关者，包括支持者与受益者。识别的方法就是根据价值交换理论对目标系统提出前面所述的两个问题。
在不同项目类型的背景下，支持者与受益者还可能参差多态地“表演”不同的角色。在识别利益相关者时需要定位这些角色到底是为目标系统输入价值的支持
者，还是目标系统输出价值的受益者，如此才能明确在进行价值需求分析时应该找谁，进行业务需求分析时又该找谁，不会因为混淆角色而影响团队的判断。
明确系统愿景
系统愿景(system vision)是对目标系统价值需求的精炼提取，若能以精简的话语清晰描述出来，就能帮助团队就项目需要达成的目标达成共识
倘若不能一下子抓住目标系统的愿景，也可以通过精细的分析来获得。
分析利益相关者提出的业务期望。由于系统愿景由支持者决定甚至准确地讲，由于监管者与上游合作伙伴属于纯粹的问题解决者，因此真正需要统一业务期望的是组织和投资者。
确定系统范围
确定系统范围是为了确定目标系统问题空间的边界。系统范围保证了问题空间的开放性，同时又能确保问题空间内业务需求的收敛性。系统范围并非一个密闭的问题空间，而是为业务需求是否属于目标系统划定了变化的方向以及范围的界线，正如手电筒那样，它照射出一束光线，被光线笼罩的部分都属于系统的范围，而光线可以沿着一个方向不断延伸。
在确定了目标系统的未来状态与当前状态之后，就可根据未来状态与当前状态识别出来的资源界定系统的界线与方向。所谓“界线与方向”是一种较为模糊的定义,为了清晰地勾勒出系统的范围，需要通过整合当前状态与未来状态之后的目标列表的方式来呈现。
业务目标是系统边界的判断标准。通过需求调研获得的原始需求，必须吻合系统范围中目标列表的其中一条或多条目标，才被认为是问题空间中业务需求的一部。
目标系统的当前状态、未来状态和目标列表共同构成了目标系统的范围。
使用商业模式画布
商业模式画布的好处在于它可以有效地启发和约束思维，采用面对面互动的高效协作方式，也有助于尽快就目标系统的价值需求达成一致。
在还未确定价值需求之前，目标系统的模样真可以说是“千人千面”。要就价值需求达成共识，单靠开发团队对需求展开调研，对客户进行引导，然后就期望获得客户一致认可的价值需求定义，无异于天方夜谭。分析价值需求时，一定要让客户和团队坐在一起，通过有效的互动形式进行协作与交流，将价值需求通过可视化方式明白无误地表达出来，以达成共识。这种高效的协作方法就是前面提及的商业模式画布。
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